在去年下半年，新的零售銷售突然變得流行起來。特別是，阿里和百聯(lián)集團(tuán)最近的合作使這一術(shù)語變得熱門。

關(guān)于新的零售業(yè)，馬云說：“純電子商務(wù)時(shí)代將結(jié)束，未來將不會有電子商務(wù)，只有新的零售與線上線下物流相結(jié)合”。阿里巴巴集團(tuán)首席執(zhí)行官張勇補(bǔ)充說，“新零售業(yè)的整個(gè)階段非常重要。它不僅將互聯(lián)網(wǎng)視為與消費(fèi)者銷售的渠道，而且越來越多的企業(yè)正在轉(zhuǎn)向在線和在線。在整合考慮，整合運(yùn)作。 ”的

事實(shí)上，早在2015年初，國美電器集團(tuán)就開始從“產(chǎn)品”提供商轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品+服務(wù)”提供商，并經(jīng)過一年的努力，完成了整個(gè)零售生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)。 2016年底，國美提出6 + 1，“用戶為王，產(chǎn)品為王，平臺為王，服務(wù)為王，分享為王，經(jīng)驗(yàn)為王，在線和離線整合” ;新的零售戰(zhàn)略，以供應(yīng)鏈為核心競爭力，整合互聯(lián)網(wǎng)，物聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)，成為中國第一家提出并實(shí)施新零售戰(zhàn)略的公司。

新零售概念提出的時(shí)代背景

但是，新零售的概念還比較籠統(tǒng)，如何理解其含義，還要從新零售概念的背景出發(fā)。任何新的概念和業(yè)務(wù)變化都基于當(dāng)前的市場環(huán)境狀況。例如，20世紀(jì)30年代超市的出現(xiàn)是百貨公司商業(yè)形式的一場新革命，電子商務(wù)隨著30多年前互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)而出現(xiàn)。新零售概念的出現(xiàn)與當(dāng)前的市場地位和背景密切相關(guān)。

1.電子商務(wù)增長的上限即將來臨，雖然仍保持增長，但增長率已顯著下降。以去年的雙11為例，天貓的當(dāng)天營業(yè)額增長率首次跌破50％，僅為32.35％。這表明電子商務(wù)高速增長期結(jié)束。在這種情況下，如果電子商務(wù)平臺想要保持持續(xù)增長，就需要找到新的增長點(diǎn)。電子商務(wù)平臺可以利用新的零售神機(jī)將其影響范圍擴(kuò)展到更大的離線業(yè)務(wù)系統(tǒng)，并以技術(shù)服務(wù)費(fèi)或傭金的形式獲得可觀的利潤。這是阿里促進(jìn)新零售業(yè)的動機(jī)之一。不排除京東等其他電子商務(wù)平臺也將隨之而來。

2.雖然整體零售市場正在增長，但由于競爭加劇和網(wǎng)上擠壓，許多傳統(tǒng)實(shí)體店經(jīng)營狀況不佳，面臨著緊迫轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)型的困境。近年來，關(guān)閉傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)的消息仍在繼續(xù)。據(jù)有關(guān)報(bào)道，僅2016年上半年，就有22家公司在單個(gè)百貨商場，購物中心和超過2000平方米的大型超市關(guān)閉了41家商店。雖然與阿里合作的百聯(lián)情況相對較好，但近年來其收入一直在下降，并且已經(jīng)出現(xiàn)虧損。迫切需要做出相應(yīng)的改變以應(yīng)對挑戰(zhàn)。

3.移動支付的大規(guī)模普及，用戶支付習(xí)慣和硬件環(huán)境都比較成熟，為線下企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級創(chuàng)造了基本條件。據(jù)報(bào)道，截至2016年底，中國移動在線支付用戶已達(dá)到4.69億人，50.3％的網(wǎng)民在網(wǎng)上購物時(shí)使用移動支付結(jié)算。幾年前這是不可想象的。即使有一個(gè)概念，也很難限制殘酷的現(xiàn)實(shí)?，F(xiàn)在條件已經(jīng)成熟，新的零售在線和離線融合連接的概念將成為現(xiàn)實(shí)。

移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來改變了用戶的消費(fèi)習(xí)慣和信息獲取方式。這很容易被忽視，但這非常重要。這意味著傳統(tǒng)的成功營銷方法在過去已經(jīng)失敗，社會關(guān)系已經(jīng)取代傳統(tǒng)媒體，移動社交營銷將成為主流。移動互聯(lián)網(wǎng)改變了市場，新零售業(yè)必須首先適應(yīng)移動社交。

新零售業(yè)就是在這種情況下誕生的，電子商務(wù)平臺和傳統(tǒng)的線下零售公司也是如此。與原有的轉(zhuǎn)型相比，新零售強(qiáng)調(diào)線上線下的聯(lián)系，馬云使用組合，而國美則是融合。再加上消費(fèi)升級來強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)，這恰恰是傳統(tǒng)線下零售企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢，這給人們更多的想象空間。

新零售的核心和內(nèi)涵是什么?

作為一個(gè)概念，新的零售是短暫的，更多的是一個(gè)概念，而實(shí)際的操作剛剛開始，在摸索的課堂上。每個(gè)企業(yè)和個(gè)人都有自己的理解。阿里首席執(zhí)行官張勇解釋說：“新零售的核心是在重新分解消費(fèi)者洞察力的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的組織，從以商品為中心到以內(nèi)容為中心的消費(fèi)者洞察力。功能重建，全新互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)新的零售力量。換句話說，張勇和阿里認(rèn)為，新零售的核心是內(nèi)容，即信息。

從新零售業(yè)的變化看，它確實(shí)是從商品到內(nèi)容信息的過渡，強(qiáng)調(diào)利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在商業(yè)系統(tǒng)中傳遞信息，更加準(zhǔn)確和高效。但事實(shí)上，無論是內(nèi)容信息的傳輸，消費(fèi)者場景的連接，還是大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用開發(fā)，新零售實(shí)際上都是關(guān)于用戶的，所以新零售的核心是用戶更準(zhǔn)確。至于新零售的含義，我認(rèn)為至少有以下幾個(gè)因素：

零售企業(yè)的本質(zhì)仍然是供應(yīng)鏈企業(yè)。零售商業(yè)在任何時(shí)候都是低價(jià)購買和高價(jià)銷售的企業(yè)。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢基本上決定了企業(yè)的上限?？v觀全球，零售市場繁榮的公司是具有強(qiáng)大供應(yīng)鏈管理能力的公司。沃爾瑪可以成為業(yè)內(nèi)世界第一。市場可在短短20年內(nèi)上漲。國美電器可以成為小商店的家電連鎖巨頭。所有這些都基于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。有技術(shù)和想法，沒有優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能力，并且不太可能在新的零售競爭中存活下來。

2.新的零售企業(yè)必須成為大數(shù)據(jù)公司，即由技術(shù)驅(qū)動的公司。過去，線下零售商并未關(guān)注數(shù)據(jù)。一方面，他們沒有意識到大數(shù)據(jù)的重要性，也沒有意識到它的重要性。另一方面，技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)，無能為力。過去，零售企業(yè)似乎被科技公司分隔了幾條街道，但現(xiàn)在我們看亞馬遜，阿里，ebay等國內(nèi)外電子商務(wù)公司都是高科技領(lǐng)導(dǎo)者。隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用的成本降低和企業(yè)意識的增強(qiáng)，大數(shù)據(jù)勢必成為新零售企業(yè)的生存之本。

3.技術(shù)只是實(shí)現(xiàn)新零售的基礎(chǔ)，它不能取代競爭中的運(yùn)營和服務(wù)的作用。傳統(tǒng)的線下零售企業(yè)即使通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)在線和離線集成，也能夠?yàn)橛脩籼峁┤蓝鄨鼍胺?wù)，并不意味著用戶可以識別這些服務(wù)。商品和服務(wù)是零售企業(yè)的核心競爭力。很難想象一個(gè)零售企業(yè)的在線服務(wù)很差，只能靠技術(shù)獲得用戶對新零售業(yè)的認(rèn)可。

新零售有利于平臺還是品牌運(yùn)營?

電子商務(wù)平臺的用戶具有兩個(gè)身份，一個(gè)是平臺用戶，另一個(gè)是商家或品牌用戶。除少數(shù)大品牌外，對于平臺上的大多數(shù)商家而言，用戶的平臺屬性比商家屬性更強(qiáng)。未來的線下零售商如果進(jìn)入新的零售平臺，也會遇到這個(gè)問題。

新零售商更強(qiáng)調(diào)商家的屬性。如果要實(shí)現(xiàn)在線和離線集成，則更依賴于原始脫機(jī)用戶來整合現(xiàn)有組。傳統(tǒng)的線下公司應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，擴(kuò)大在線業(yè)務(wù)并不容易獲得流量和銷售，因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)網(wǎng)上購物場景中，它將面臨更多的競爭對手，并且可能沒有比較優(yōu)勢。新零售的起點(diǎn)是整合現(xiàn)有用戶組，阻止丟失，然后從Internet中提取新用戶組。

用戶體驗(yàn)或限制平臺開發(fā)的重要因素。必須有一個(gè)APP作為在線和離線之間的連接器。阿里的新零售連接器很可能是淘寶，支付寶或口碑。后者的概率可能更大。畢竟，淘寶現(xiàn)在足夠重，支付寶作為支付工具更加謹(jǐn)慎?？诒畛跏荗2O的主要功能，功能類似，相當(dāng)于產(chǎn)品功能升級，覺得名字不太合適，那么就可以得到一個(gè)。

然而，對于用戶來說，平臺APP在使用時(shí)不是很方便，并且至少需要三個(gè)步驟（家庭商店）才能到達(dá)。而且我們都知道APP開啟步驟的每一步都會讓用戶感到不方便并導(dǎo)致用戶輸。更重要的是，平臺商家淹沒了大量的信息，使得很難接觸在線流量。在線業(yè)務(wù)一直是交通之王??。以阿里戰(zhàn)略合作中的兩家公司為例。蘇寧在淘寶網(wǎng)上的銷量很大，其銷量處于眾多類別的前列，而銀泰的兩家旗艦店尚未獲獎。資源支持非常普遍。

相對而言，獨(dú)立APP更適合大企業(yè)的新零售戰(zhàn)略，品牌形象更加突出，用戶體驗(yàn)更好。目前Gome是另一家專門從事新零售的公司，其連接器是其獨(dú)立的APP— —國美電器。除了在線和離線業(yè)務(wù)場景的連接器功能外，Gome Plus還專注于社交卡，并成為商品內(nèi)容信息的生產(chǎn)和分發(fā)基地。當(dāng)主要消費(fèi)群體的信息獲取渠道被移動APP和朋友占用時(shí)，移動社交對電子商務(wù)和新零售的影響尚未說明。

然而，企業(yè)獨(dú)立APP也面臨諸如技術(shù)開發(fā)成本，促銷成本和用戶學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)換難度等問題。品牌操作是必須采取的步驟。如果零售公司未能實(shí)現(xiàn)基本的品牌推廣業(yè)務(wù)，那么新零售業(yè)的起點(diǎn)就有些困難。

新零售的三種模式：平臺、自營+平臺、地產(chǎn)

目前，新零售概念的推動者主要是阿里和國美，但實(shí)際上有三種模式，分別對應(yīng)阿里，國美和萬達(dá)。不同模型的具體實(shí)踐不同，各有其優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn)。

1、平臺模式：阿里

在阿里的傳統(tǒng)中，新的零售游戲仍然熟悉熟悉的公式品味：阿里輸出技術(shù)和平臺，而離線公司提供網(wǎng)點(diǎn)和供應(yīng)鏈參與，并獨(dú)立運(yùn)作。與百聯(lián)集團(tuán)的合作基于大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，并在六個(gè)方面進(jìn)行全面合作：全業(yè)務(wù)集成創(chuàng)新，新零售技術(shù)研發(fā)，高效供應(yīng)鏈整合，會員制互通，支付金融互聯(lián)，物流系統(tǒng)協(xié)調(diào)。 。

通過雙方的合作，線下公司采用阿里的包解決方案，可以大大縮短IT技術(shù)開發(fā)流程，節(jié)省寶貴的時(shí)間成本。然而，新零售所需的供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營管理的改善并不是阿里的長期目標(biāo)，而且該平臺幾乎無法提供幫助。它仍然需要企業(yè)自己的努力。

2、自營+平臺模式：國美

與阿里的平臺模型不同，國美正在走自我操作+平臺模式的道路。國美目前在全國擁有1,700多家門店，物流和售后服務(wù)系統(tǒng)相對完整。與此同時(shí)，國美在線也是一個(gè)更強(qiáng)大的電子商務(wù)平臺。 Gome不是一個(gè)純粹的線下零售商，而是一個(gè)具有線上和線下優(yōu)勢的零售服務(wù)提供商。新零售業(yè)是線下傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)，在線公司的拓展，以及國美的補(bǔ)充和聯(lián)系。

由于相當(dāng)一部分商品是自營的，從供應(yīng)鏈到運(yùn)營管理，客戶服務(wù)，技術(shù)研發(fā)等主要環(huán)節(jié)，國美電器都親自參與其中。自我操作的最大優(yōu)勢是品牌和管理的統(tǒng)一，具有獨(dú)特的品牌效應(yīng)，同時(shí)，它具有響應(yīng)性和高效性。此外，國美電器在網(wǎng)絡(luò)和布局方面仍然具有一定的優(yōu)勢。不久前，國美電器推出了強(qiáng)調(diào)社交功能的Gome Plus，并將未來企業(yè)定位為家庭系統(tǒng)集成商和解決方案提供商，進(jìn)入家電和家庭裝修泛電器服務(wù)領(lǐng)域。

3、地產(chǎn)模式：萬達(dá)飛凡

作為房地產(chǎn)開發(fā)商，萬達(dá)在網(wǎng)點(diǎn)布局方面具有天然的優(yōu)勢，體積大，地理位置優(yōu)越，商家眾多。然而，它的缺點(diǎn)同樣明顯。作為傳統(tǒng)的章程，萬達(dá)缺乏技術(shù)和商業(yè)基因，如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)資源的整合，以及離線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢已成為最需要解決的問題。至于線上和線下的整合，如何形成品牌效應(yīng)以增加用戶的粘性等，是第二個(gè)。讓它在電子商務(wù)的道路上努力。最近領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層的變化是一個(gè)間接證據(jù)。

從功能上講，萬達(dá)的飛凡基本上只是一個(gè)簡單的連接器，更多的是成為商家的展示窗口。用戶通過飛凡獲得的商業(yè)服務(wù)仍然有限。事實(shí)上，萬達(dá)不是一個(gè)企業(yè)，甚至不是用戶和流量，而是在平臺上盡快重建離線商店。 Feifan的最初目標(biāo)是成為線下零售業(yè)務(wù)的平臺入口，但在完成作業(yè)之前，這個(gè)目標(biāo)似乎很難實(shí)現(xiàn)。

新零售不是靈丹妙藥，提升能力才是關(guān)鍵

對于線下公司來說，新零售更多，物理空間限制更難以形成平臺效應(yīng)。阿里的新零售平臺當(dāng)然可以建立，但重建淘寶或天貓并不容易。未來，大型零售連鎖企業(yè)可能主要在國美自營+平臺模式中發(fā)展。畢竟，它們具有品牌和供應(yīng)鏈優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)。

最后，我想對新零售的熱門概念潑冷水。對于迫切需要擺脫困境的傳統(tǒng)線下零售商來說，新零售并不像預(yù)期的那么簡單。它不是靈丹妙藥，它無法幫助公司快速擺脫困境，變得更強(qiáng)大。

越來越多的消費(fèi)者愿意為增值服務(wù)付費(fèi)，但前提是他們有能力提供滿足消費(fèi)者需求并超出消費(fèi)者期望的商品和服務(wù)。新零售是面對不斷變化的市場條件，基于新技術(shù)和新思想的解決方案，或者也可稱為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。最佳戰(zhàn)略和解決方案最終取決于企業(yè)供應(yīng)鏈的綜合實(shí)力，管理水平，資源以及戰(zhàn)略的實(shí)施是否到位。

對于大多數(shù)傳統(tǒng)零售公司而言，推廣新零售實(shí)際上是公司學(xué)習(xí)先進(jìn)理念，采用新技術(shù)并努力提高自身實(shí)力的過程。以這種方式看待傳統(tǒng)企業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型可能更為實(shí)際。

[作者：螞蟻蠕蟲，技術(shù)評論家，專欄作家。微信公眾號：螞蟻蠕蟲（miniant-cn）

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